At lede efter sin ledelsesrelation

Har du overvejet at blive leder? Hold nu op, selvfølgelig har du det! Du er jo højt uddannet med rygsækken fuld af viden og kompetencer. Du er da selvskrevet som leder.

Det er helt normalt at have det sådan, faktisk mener 68 % af unge i dag, at rollen som leder er et oplagt karrierevalg for dem ¹. Sådan har jeg det også. Så da en kollega sagde: ”Du skulle da blive leder – du har jo styr på det hele!”, så kunne jeg næsten ikke få armene ned og ignorerede totalt den humoristiske undertone.

Min kollegas kommentar fik dog organisationsantropologen i mig til at reflektere over begrebet ledelse og at indgå i en ledelsesrelation. Det, der undrede mig mest ved kommentaren, er den implicitte antagelse om, at en leder har styr på det hele. Jeg har hørt det postulat før og fra flere sider.

En leder er ikke bare en der træffer beslutninger og viser retning, men bør åbenbart også fungere som et alvidende orakel. Men er de i virkeligheden det? Og skaber det ikke bare grobund for skuffelse og frustration blandt medarbejderne, når de finder ud af, at virkeligheden er en ganske anden, og oraklet viser ridser i lakken? Jeg har eksempelvis hørt en kollega udtale om sin leder: ”Jamen, hvis ikke han ved det, hvem h… skal så vide det?!”

I dag vælger flere virksomheder at ansætte professionelle ledere udefra og ikke alene forfremme den interne medarbejder, som umiddelbart er den bedste til sit fagområde, hvilket var almen praksis for år tilbage. Disse hired guns udefra kan naturligvis ikke vide alt om alle områder i et nyt firma, og selv efter flere år er de langt fra fagligt alvidende.

Men den traditionelle lederudnævnelsesmetode, hvor den bedste til fagområdet bliver den nye leder, frembringer tilsyneladende heller ikke alvidende ledere. Og hvad gør vi så? For nogen må jo sidde med den afgørende viden. Min erfaring indenfor HR og erhvervsantropologi siger mig, at jo mere en leder kommer ind i sin lederrolle, desto længere kommer han væk fra sit fags faglighed. Der er simpelthen ikke tid til begge dele, da ledelse i dag er en multifacetteret proces bestående af mange små delelementer. Jeg undrer mig derfor over, hvad en god leder mon er for en størrelse, og hvordan man kan indgå i en relation med sin leder.

Systemiske leder/medarbejder relationer

For at komme det lidt nærmere, vil jeg i dagens anledning anvende systemisk teori ², da den er meget anvendt inden for Human Resource branchen, og hvor det hævdes, at det væsentlige sker i relationer i sproget mellem mennesker.

Det hele krydrer jeg med en formentlig alt for ærlig og personlig empiri. Navnlig i lyset af at bloggen er frit tilgængeligt på nettet. Et net der bare i Europa dagligt besøges af 475 millioner mennesker, sådan i runde tal. Jeg trøster mig dog ved tanken, at ud af disse mange mennesker er det kun ca. 4 mio. der kan læse dansk.

I den systemiske teori eksisterer et budskab først, når det er blevet modtaget. Nogle systemiske tænkere som Luhmann mener endda, at budskabet først er kommunikeret, når modtageren fortæller budskabet tilbage til afsenderen igen. Det er således modtagerens oplevelse der bestemmer, hvordan budskabet modtages og ikke afsenderen.

Hvis man anvender den teori på ledelse, betyder det, at lederens budskab til medarbejderne, ikke har nogen reel værdi før den er modtaget af medarbejderne og gerne kommunikeret tilbage til lederen igen, for dermed at sikre at budskabet er forstået i den rette kontekst. Hvordan budskabet bliver oplevet og forstået af medarbejderen er således det væsentligste.

Hermed kunne det antydes, at der ligger en direkte og aktiv opgave i det at blive ledt, og at det ikke blot kræver en passiv indsats.

Denne refleksion fik mig til at tænke på en YouTube video, som jeg så for et par år siden – ”Leadership Lessons from Dancing Guy”. ³ Videoen viser en mand, der danser alene på en græsskråning, mens mange sidder, og kigger på ham og griner lidt forlegent. Pludselig slutter en ny mand sig til dansen.

Det kræver mod, at være den der vælger at deltage og støtte op om den først mands dans. Den første man er herefter omtalt som lederen. Lederen viser tydeligt med sit kropsprog og jubellyde inkorporeret i dansen, at han ser og anerkender den nye mand som en del af sin gruppe.

Det får endnu en mand til at deltage i dansen. Kort efter deltager endnu en, og så endnu en og pludselig står der flere hundrede mennesker og danser. Alle sammen de samme der egentlig startede ud med at kigge og grine forlegent.

I denne lidt pudsige video om ledelse, er det pludselig tydeligt, at lederen ikke er en leder, før der er en, der anerkender ham som sin leder. Der ligger således et mod og en større opgave i at være den første, der følger en leders budskab og agerer efter det. Det betyder også, at man som medarbejder tilsyneladende kan vælge, hvilke af lederens budskaber man vil følge. Man har altså som medarbejder en mulighed for at påvirke afdelingens ledelse ved at vise at man følger visse af lederens budskaber, men ikke alle.

At det kan have en konsekvens for én ikke at følge lederens budskaber, er så en helt anden diskussion, som disse sider ikke helt rummer plads til. Men det kunne jo tænkes, at man ville bliv bedt om at danse et andet sted.

Hulubulu Lotte hvor er du henne?

– eller hvordan bliver man ledet?

Det er jo indlysende, at man ikke kan være leder uden at have nogen at lede, men kan man heller ikke være medarbejder uden at blive ledt? I Danmark er vi meget stolte af, at vi har en lav magtdistance, og at lederne ikke er særligt autoritære ledere. Vi værdsætter at arbejde med selvledelse og selvledende teams. Det er ganske normalt på mange danske arbejdspladser, at lederen sidder fysisk sammen med sine medarbejdere. De har også ofte tøj på, der ligner medarbejdernes, og det er lige så ofte medarbejderne der kommer til lederen som omvendt.

Så for en udefrakommende kan det være svært at gennemskue, hvem der er leder og hvem der er medarbejder, medmindre at det bliver dem forklaret. Når man som medarbejder og leder indgår i en relation i et fælles ønske om at løse en arbejdsopgave, så sker det ud fra en fælles forforståelse af, hvordan en leder og medarbejder agerer og taler med hinanden (Larsen 2006).

Jeg har igennem min universitetsuddannelse aldrig lært at være hverken medarbejder, eller leder for den sags skyld. Det var ikke lige en del af pensum. Jeg ved til gengæld alt muligt om strategier for udvikling, menneskelige relationer i en kultur og et samfunds indvirkning på individet og omvendt. Men hvordan man skal interagere med sin leder eller kollegaer i en arbejdssammenhæng, det lærte vi aldrig rigtigt noget om.

Kollegial interaktion er åbenbart noget man forventes at kunne per instinkt, eller er så simpelt at enhver da kan fatte det! Og da jeg begyndte mit arbejdsliv var jeg alligevel 100 % sikker på, at det med at være medarbejder, da var noget jeg havde helt styr på, og med lidt læring kunne jeg sikkert også blive alle tiders leder.

Nu her, efter nogle år på arbejdsmarkedet er det så blevet tid til at revidere en smule i min skråsikre opfattelse. Jeg er faktisk ikke længere så sikker på, at jeg til enhver tid har så pokkers meget styr på min rolle som medarbejder, som jeg regnede med ville være tilfældet.

Jeg har tidligere oplevet at indgå i en relation med en leder, hvor jeg udtrykte en klar frustration over en arbejdssituation. Her oplevede jeg, at min leder ikke umiddelbart anerkendte min frustration, og jeg blev usikker på om min frustration så havde en berettigelse, eller jeg bare var tøsepivet og utjekket.

Hvis vi nu tager de systemiske briller på, sker der noget interessant: Min frustration findes slet ikke, for den bliver jo ikke modtaget af min leder, som jeg kommunikerer med. Og her springer kæden jo lidt af, for i stedet for at blive afhjulpet begyndte min frustration at fylde væsentlig mere.

Måske blev mit frustrationsbudskab set af min leder, men bare ikke anerkendt. Hans ignorerance og passivitet er jo også en slags respons. Med den vinkel på problematikken, holder det systemiske teorigrundlag stadig som beskrivelse for min og min lederes relation. Men vender jeg situationen om, og ser på samme situation med min daværende leders øjne (Danelund & Jørgensen 2002), hvad sker der så i situationen?

Han var måske ude af stand til at handle på mine arbejdsfrustrationer, da han enten var underlagt bundne strukturer dikteret af virksomhedens øverste ledelse eller også havde han ikke de ledelsesmæssige redskaber til at tackle en sådan situation. Der kunne også nemt være et tredje svar, nemlig at det ganske enkelt ikke lykkedes mig at kommunikere min frustrations alvor til ham.

I efterrationaliseringen af situationen må jeg således erkende, at det er en klar mulighed, at min leder slet ikke oplevede frustrationen jeg forsøgte at kommunikere, og at han derfor ikke havde nogen grund til at gøre noget for at mindske min arbejdsfrustration.

Således kunne man nemt argumentere for, at jeg nok har manglet nogle medarbejderkompetencer, i minimum ligeså høj grad som min daværende leder manglede nogle lederredskaber til at gennemskue situationens alvor. Men hvordan lærer man så at blive medarbejder, og gerne en medarbejder der aktivt kan tage del i at opbygge, udvikle og støtter sin leders strategi for afdelingen og organisationen?

Jeg troede jo, at det var noget jeg havde helt styr på, men desværre tyder noget på det modsatte. I hvert fald er der rum til forbedring. Det er derfor tid til at revurdere arbejdsstil og metode.

Den uærbødige medarbejder

Som sædvanligt, når jeg står overfor en udfordring, prøver jeg desperat at finde en løsning hurtigst muligt. For resultater og endegyldige løsninger dem er jeg overordentlig glad for, og god til at komme frem til. Og var det ikke lige præcis den udfordring jeg har beskrevet i dette blogindlæg, altså at jeg tit virker mere sikker end godt er og drages af konklusioner og løsninger, i stedet for at opleve processen på vej frem mod målet.

For at imødegå denne lyst til quick-fixes og definitiver, har jeg nu valgt at lægge et slags dogme ned over mig selv. Jeg må ikke komme med endegyldige løsninger eller konklusioner på hverken min overordnede undren om personlig ledelse eller den afledte undren om, hvordan jeg som medarbejder agerer i en ledelsesrelation.

Jeg vil prøve at være mere uærbødig overfor mig selv og opleve processen frem for målet. Begrebet ’uærbødig’ lyder måske lidt spøjst, men bliver beskrevet i den systemiske teori af den såkaldte Milanoskole ⁴, som værende en måde at være åben og en smule respektløs overfor det normale tankemønster eller handlinger ⁵.

Ved at være uærbødig er det lettere at se kritisk på egene handlinger og tankemønstre, og derved åbne op for den nysgerrighed, der går udover det ’selvfølgelige’.

Ved at være uærbødig overfor mig selv og min personlighed, håber jeg at kunne finde nogle nye handlemåder og værdier for mit arbejdsliv.

Just follow the yellow brick road

Der sådan lidt ”Troldmanden fra Oz” over det. Dorothy får at vide, at hun blot skal følge den gule vej for at komme frem til sit mål. Det på trods af at hun endnu ikke ved hvad målet er eller hvad hun oplever på sin vej. Dorothy er ved godt mod og håbeful om sin fremtid, også selv om vejen er usikker.

Jeg står i starten af en forhåbentlig lang og god karriere og er kun lige begyndt min gang på arbejdslivets yellow brick road. Jeg er overbevist om at, ved at anvende en refleksivtankegang i mit arbejde kan nå nye spændende indsigter og arbejdsresultater, og langsomt lære at fungere bedre i en ledelsesrelation.

Så måske betyder det ikke så meget hvad jeg skal arbejde med, eller om jeg er leder eller medarbejder, men mere hvordan min relation til mine kollegaer og leder skal være. Det eneste der er sikkert er, at der stadig vil være et gran af fake it till I make it-attitude, da det er en del af at være mig.

Forskellen er dog, at nu et par år inde i arbejdslivet, vil jeg også være refleksiv om hvad denne arbejdsstil og attitude gør ved mig selv, mine kollegaer og leder, og prøve at kommunikere og agere ud fra denne refleksion.

Så brug et øjeblik på at tænke over hvilken medarbejder du vil være i dit arbejdsliv og jeg lover dig du bliver en bedre kollega!